En la mayoría de los sectores las empresas se vuelven más similares con cada año que pasa: se imitan, ofrecen más de lo mismo. Basta observar a los fabricantes estadounidenses de automóviles. Más que crear su propia historia, se copian unos a otros. Cuando Toyota y Honda comenzaron a ganar dinero en el mercado, las compañías estadounidenses comenzaron a imitar a sus rivales asiáticos. Desconociendo su propia historia, convirtieron la imitación en un objetivo.
Muchas empresas establecidas siguen contestando las mismas preguntas y recurriendo a los mismos conceptos, lo que las lleva a converger hacia modelos de negocios homogéneos y a perpetuar supuestos equivocados. Revisemos alguno de ellos:
- La reducción de costos: Es una trampa que destruye valor. Enfoca a los ejecutivos en el denominador del retorno sobre el capital invertido, es decir, en como reducir la inversión y el gasto. En cambio, el numerador enfoca a los ejecutivos en la creación, en como agregar valor a la ecuación de la empresa. Corona, la cerveza importada mas vendida en el mundo, esta dispuesta a soportar una estructura de costos más altas para entregar su producto con la misma calidad en cada rincón del globo, por lo que embotella cada unidad en México. Producir íntegramente en el país de origen ha sido una clave de éxito. Desde luego, es importante mantener un estricto control sobre los costos, pero las compañías que solo hacen eso, sin aumentar el numerador, están destinadas a perderse en el olvido. En lugar de eso, las mejores empresas consideran una estructura de costos competitiva una apuesta que les permite entrar al juego, mientras confían en la innovación para ganar.
- Escuchar al cliente: Un concepto generalizado, que podría explicar por que tantas empresas son tan semejantes. El cliente dice a todos lo mismo. Por consiguiente, los proveedores entregan lo mismo, convirtiendo el escenario en uno de “commodities” y de tiranía del precio. Esto genera una cultura de uniformidad. La innovación requiere que las empresas anticipen las necesidades emergentes y proporcionen soluciones antes de que los clientes puedan articular qué es lo que desean.
- La satisfacción del cliente: Otro concepto que preserva el hacer más de lo mismo. Significa que el cliente espera lo mismo. Pero un cliente no desea ser satisfecho; desea ser sorprendido. De hecho, e concepto asociado de lealtad del cliente realmente no existe; no hay tal cosa como un cliente fiel. Los clientes cambian naturalmente tan pronto como perciben más valor en otra parte.
- Benchmarking: Hace que el problema de mas de lo mismo se vuelva aún más agudo. Crea una obsesión por la imitación y una fijación con los competidores, no con encontrar maneras de entregar una propuesta de valor única y compleja. Es como en la fábula de los perros y la liebre: “Si dos perros persiguen una liebre, y el de adelante no lo alcanza, el de atrás menos”. Los perros están tan preocupados en perseguirse a si mismos, que nunca alcanzan la liebre.
- La ventaja competitiva: Para estas empresas el concepto de ventaja competitiva se centra también en los competidores, en ser gradualmente mejor, marginalmente mejor. Si los pintores siguieran la misma mentalidad de los ejecutivos tradicionales, tendríamos millones de Monas Lisas. Una más barata que la anterior, sólo con unas cuantas “mejoras graduales”.
Muchas empresas establecidas siguen contestando las mismas preguntas y recurriendo a los mismos conceptos, lo que las lleva a converger hacia modelos de negocios homogéneos y a perpetuar supuestos equivocados. Revisemos alguno de ellos:
- La reducción de costos: Es una trampa que destruye valor. Enfoca a los ejecutivos en el denominador del retorno sobre el capital invertido, es decir, en como reducir la inversión y el gasto. En cambio, el numerador enfoca a los ejecutivos en la creación, en como agregar valor a la ecuación de la empresa. Corona, la cerveza importada mas vendida en el mundo, esta dispuesta a soportar una estructura de costos más altas para entregar su producto con la misma calidad en cada rincón del globo, por lo que embotella cada unidad en México. Producir íntegramente en el país de origen ha sido una clave de éxito. Desde luego, es importante mantener un estricto control sobre los costos, pero las compañías que solo hacen eso, sin aumentar el numerador, están destinadas a perderse en el olvido. En lugar de eso, las mejores empresas consideran una estructura de costos competitiva una apuesta que les permite entrar al juego, mientras confían en la innovación para ganar.
- Escuchar al cliente: Un concepto generalizado, que podría explicar por que tantas empresas son tan semejantes. El cliente dice a todos lo mismo. Por consiguiente, los proveedores entregan lo mismo, convirtiendo el escenario en uno de “commodities” y de tiranía del precio. Esto genera una cultura de uniformidad. La innovación requiere que las empresas anticipen las necesidades emergentes y proporcionen soluciones antes de que los clientes puedan articular qué es lo que desean.
- La satisfacción del cliente: Otro concepto que preserva el hacer más de lo mismo. Significa que el cliente espera lo mismo. Pero un cliente no desea ser satisfecho; desea ser sorprendido. De hecho, e concepto asociado de lealtad del cliente realmente no existe; no hay tal cosa como un cliente fiel. Los clientes cambian naturalmente tan pronto como perciben más valor en otra parte.
- Benchmarking: Hace que el problema de mas de lo mismo se vuelva aún más agudo. Crea una obsesión por la imitación y una fijación con los competidores, no con encontrar maneras de entregar una propuesta de valor única y compleja. Es como en la fábula de los perros y la liebre: “Si dos perros persiguen una liebre, y el de adelante no lo alcanza, el de atrás menos”. Los perros están tan preocupados en perseguirse a si mismos, que nunca alcanzan la liebre.
- La ventaja competitiva: Para estas empresas el concepto de ventaja competitiva se centra también en los competidores, en ser gradualmente mejor, marginalmente mejor. Si los pintores siguieran la misma mentalidad de los ejecutivos tradicionales, tendríamos millones de Monas Lisas. Una más barata que la anterior, sólo con unas cuantas “mejoras graduales”.
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* Contribución de Alejandro Ruelas-Gossi. Profesor y editor de la Adolfo Ibáñez School , Miami, Florida.
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