Perfil de una joven innovadora: Cristina Galitsky
Hace cerca de tres años Christina Galitsky se unió a un equipo de científicos a quienes se les había formulado un interrogante apremiante: ¿Era posible para los investigadores del Laboratorio Nacional Lawrence Berkeley de California (LBNL), donde Galitsky ejerce como ingeniera, idear un método expedito para que los desplazados de Darfur, región azotada por la guerra, puedan cocinar sus alimentos?
Para más de dos millones de personas desarraigadas por la guerra civil genocida en Sudán desde 2003, es una cuestión de vida o muerte. “Hacía tiempo que las mujeres refugiadas habían agotado la reserva de madera cerca de los campamentos de refugiados, por consiguiente, se veían forzadas a alejarse cada vez más hacia terrenos circundantes en busca de combustible para cocinar”, dice Galitsky.
En 2005 Galitsky y el físico Ashok Gadgil, científico principal del LBNL, propusieron como solución una hornilla portátil, altamente eficaz en el uso de la energía, que según Galitsky, “reduciría notablemente la necesidad de los refugiados de salir de los campamentos”.
Sin embargo, Gadgil y Galitsky tenían que persuadir a los refugiados para que usaran la hornilla, un artefacto cilíndrico de latón de 61 centímetros de altura y 36 centímetros de diámetro. Gadgil y Galitsky viajaron a Darfur en noviembre de 2005. La tarea de Galitsky era demostrar el uso de la hornilla a las mujeres que se mostraban cautelosas, acostumbradas a equilibrar sus ollas sobre piedras y cocinar con fuego de leña, como lo han hecho sus antepasados durante siglos. Galitsky demostró que cocinar en la nueva hornilla una olla de assida, una especie de masa, alimento básico sudanés, de harina, aceite y agua, consumía sólo la mitad de la leña usual.
En 1999, después de obtener su maestría en ciencias en ingeniería química en la Universidad de California en Berkeley, Galitsky no continuó estudiando para lograr un doctorado, ya que deseaba utilizar de inmediato y de modo práctico su capacitación. “Quería trabajar en problemas que tuvieran un efecto directo y profundo en la vida de la gente”, dice, “cosas como agua y aire limpios, cosas que nos son indispensables simplemente para vivir”.
El efecto fue aún más directo en Darfur, donde aparentemente la hornilla tuvo acogida entre los refugiados. “Esperamos que la noticia de la hornilla se extienda aún más, que todo el mundo hable de ello en los campamentos”, comenta Galitsky, “ya que esa es la forma en que la mayoría de estas cosas funcionan”. A finales del año pasado, cuando cincuenta familias sudaneses tuvieron la oportunidad de comprar la hornilla, a 2,50 dólares por unidad, todas la compraron.
Esta reseña es un extracto del artículo Hot Idea de Neil Henry, profesor de periodismo de la Universidad de California en Berkeley, originalmente publicado en la revista SMITHSONIAN, edición de octubre de 2007.
Las opiniones expresadas en este artículo no reflejan necesariamente los puntos de vista o políticas del gobierno de Estados Unidos.
Perfil de un joven innovador: Luis von Ahn
Luis von Ahn tiene una perspectiva elevada y un intervalo de atención corto. A los 29 años, el científico de computación de la Universidad Carnegie Mellon en Pittsburg, Pensilvania, prefiere los cuentos a las novelas, los espectáculos televisados a los cuentos e Internet por encima de todo lo demás. Si otros comparten sus defectos, tanto mejor. Planea utilizar la tan mencionada impaciencia de su generación para cambiar el mundo.
“Los proyectos más grandes de la humanidad los llevaron a cabo unas 100.000 personas”, dice. “El canal de Panamá, las pirámides de Egipto. Ahora, por primera vez en la historia, podemos fácilmente conseguir que más personas trabajen juntas. Imagínense lo que podríamos hacer con 500 millones de personas”.
La clave es hacer que todos cooperen. Como Tom Sawyer, von Ahn ha encontrado una solución simple y traviesa: convertir la tarea en un juego. Los solitarios que se juegan por computadora consumen miles de millones de horas por persona al año, indica, y no benefician a nadie. Sin embargo, apuntó, sus “juegos con un propósito” llevarán a cabo toda clase de tareas útiles. Los jugadores traducirán documentos de un idioma a otro o harán más fácil para los ciegos navegar por la Web; todo ello mientras se divierten, y a menos que presten atención a lo que indica la letra pequeña, quizá nunca sepan que están haciendo el bien.
Lo que entusiasma a los investigadores que estudian el trabajo de “computación humana” de von Ahn, como él lo llama, no es tanto la perspectiva de hacer que la gente ejecute tareas aburridas, repetitivas, como la promesa de adiestrar computadoras para que ellas mismas hagan esas tareas. Muchas tareas fáciles para los seres humanos son sorprendentemente difíciles para las computadoras, especialmente aquellas que los niños aprenden con facilidad, tales como clasificar objetos, reconocer rostros, aprender lenguajes verbales y leer manuscritos.
Michael Kearns, científico de computadoras en la Universidad de Pensilvania, dice: “Hay muchas personas que estudian el difícil problema de enseñarles a las computadoras a aprender, y muchas otras personas que ven el valor de la Web como entretenimiento, pero es raro encontrar a alguien como von Ahn, que ha pensado a fondo en cómo combinar las dos cosas”.
Su “gran objetivo”, dice von Ahn, es hacer que las computadoras sean capaces de hacer cualquier cosa que pueda hacer la gente. “Creo que ocurrirá, definitivamente. Si no es en 50 años, será en 100”.
Entre tanto, von Ahn está formando un equipo con Internet Archive, una biblioteca digital, para hacer que los usuarios de computadoras ayuden a digitalizar viejos libros de biblioteca escribiendo, por ejemplo, palabras difíciles de leer de libros escaneados al solicitar una cuenta de correo electrónico. Trabaja también con el Departamento de Seguridad Interna de Estados Unidos en un juego para ayudar en su trabajo a los inspectores electrónicos de equipajes en los aeropuertos, atrayendo su atención a los detalles importantes de las inspecciones hechas mediante rayos X; y junto con el estudiante de postgrado Severin Hacker y el programador Michael Crawford, von Ahn desarrolla un juego para clasificar cuadros según un cierto orden estético: planea usar los datos para enseñarles a las computadoras sobre la belleza. Hasta ahora, los perritos y los bebés son los más populares. Los amantes de la estética podrían objetar, pero es improbable que von Ahn termine siendo disuadido.
"Luis no le teme a nada”, dice Manuel Blum, científico informático de Carnegie Mellon y ex asesor de von Ahn. “Está dispuesto ir en direcciones que pocos se atreverían a tomar”.
Este artículo es un extracto de The Player, de Polly Shulman, publicado originalmente en la revista SMITHSONIAN, edición de octubre del 2007. Polly Shulman es escritora y editora de la revista Science y autora de la novela Enthusiasm, comedia romántica al estilo de Jane Austen, acerca de dos muchachas adolescentes en Nueva York.
Las opiniones expresadas en este artículo no reflejan necesariamente los puntos de vista o políticas del gobierno de Estados UnidosPerfil de un joven innovador: Matt Flannery
Matt Flannery, de 30 años de edad, es uno de los fundadores de la organización sin fines de lucro Kiva.org, un sitio en la Web establecido en 2004 dedicado a la concesión de micropréstamos. Kiva opera conectando a unas personas con otras, de modo que prestamistas particulares puedan facilitar microcréditos a personas que quieren establecer pequeñas empresas en países en desarrollo.
Pregunta: ¿Cómo funciona Kiva?
Flannery: Kiva conecta a prestamistas particulares del mundo desarrollado con prestatarios particulares en el mundo en desarrollo. Trabajamos con instituciones locales de microfinanciación que publican solicitudes de préstamo en Internet. La labor de Kiva es recaudar capital de empréstitos de miles de prestamistas en Europa y Estados Unidos a través de Internet. Las instituciones asociadas evalúan y administran los préstamos, pero los prestamistas son los verdaderos financiadores de esta iniciativa.
P: ¿Cómo se le ocurrió esta idea?
Flannery: Mi esposa Jessica, cofundadora de Kiva, era consultora de microfinanciación en el este de África y la acompañé en un viaje. La idea es de ambos. Me pareció interesante ofrecer a la gente la oportunidad de participar como socios en pequeñas empresas en África, y no sólo como donantes. Siempre me han interesado las ideas sobre el problema de la pobreza. He patrocinado a niños por medio de mi iglesia durante toda mi vida. Es parte de la educación que he recibido. Lo que he hecho ha sido desarrollar ese aspecto de mi persona.
P: ¿Por qué hacer préstamos en lugar de donaciones?
Flannery: El mensaje que se transmite con un préstamo es que el trato se hace en igualdad de condiciones, que se piensa que esa otra persona puede establecer contigo una relación de negocios. Es, verdaderamente, una manera digna de interactuar con otras personas.
P: Hasta la fecha, Kiva ha tenido una excelente tasa de devolución. ¿Cómo lo han logrado?
Flannery: La tasa de cumplimiento de pago de la industria de microfinanciación es mucho más alta que la de préstamos internos de Estados Unidos. Ello se debe a que las instituciones de microfinanciación hacen préstamos a personas para las cuales la obtención de un microcrédito es su única opción. Si se concede un préstamo de 60 dólares, la posibilidad de que se otorguen más fondos a ese prestatario depende del reembolso de ese primer préstamo.
P: Eres uno de los prestamistas en Kiva, ¿a quién has concedido préstamos?
Flannery: Suelo hacer préstamos a personas de Europa del Este, préstamos para un mercado de alimentos en Azerbaiyán, una tienda de ropa en Ucrania. La mayor parte de mi cartera es de préstamos a personas de Azerbaiyán, Moldova, Tayikistán, Bulgaria, lugares así, porque son los prestatarios menos populares del sitio y nuestros prestamistas los suelen ignorar.
Este es un extracto de una entrevista originalmente publicada en la revista SMITHSONIAN, edición de octubre de 2007. La entrevista fue realizada por Amy Crawford, estudiante de la Facultad de Estudios Posgraduados de Periodismo de la Universidad de Columbia y ex asistente de redacción de la revista Smithsonian.
Perfil de un joven innovador: John Wherry
De niño, John Wherry se divertía desmontando máquinas, como el tren de juguete que su padre conservaba como un tesoro. Ahora, como inmunólogo, está desmontando la que bien pudiera ser la máquina más complicada del mundo: el sistema inmunológico humano, para elaborar una vacuna que proporcione inmunidad de por vida contra la gripe. En vista de la amenaza de una pandemia mundial provocada por las mutaciones del mortífero virus de la influenza aviar que han surgido en Asia, África y Europa, no hay tiempo que perder. Wherry y sus colaboradores están empeñados en una carrera contrarreloj para crear un prototipo de vacuna para el año 2011.
Wherry, de 36 años de edad, ya había decidido que quería ser biólogo cuando era alumno de escuela secundaria. En sus años de estudiante universitario quedó entusiasmado con la inmunología y, después de graduarse, se dedicó al estudio de las células T de memoria. Cuando estaba realizando estudios posdoctorales como becario, contribuyó al descubrimiento del motivo por el que algunas células T de memoria se debilitan tras ser activadas por una infección o vacunación: generan un receptor que bloquea la señal que les ordena luchar.
El inconveniente de las vacunas actuales contra la gripe es evidente cada otoño e invierno, cuando la gente tiene que hacer cola para vacunarse. Las vacunas actuales, en general, usan virus de gripe muertos o inactivos para estimular el sistema inmunológico a generar anticuerpos contra las proteínas de la superficie de estos virus; los anticuerpos reconocen al virus como invasor y le eliminan del flujo sanguíneo. Sin embargo, debido a que habitualmente suelen circular por el mundo dos o tres cepas del virus de la gripe en un momento dado y a que sus proteínas externas evolucionan rápidamente, los especialistas en salud pública tienen que formular nuevas vacunas contra la gripe todos los años.
En el Instituto Wistar de Filadelfia, Pensilvania, Wherry espera superar estos problemas con una vacuna hecha en parte con un virus vivo, un virus del resfriado común desactivado con piezas de un virus de la gripe clonado insertado en él. En teoría, estimulará una defensa profunda y duradera llamada inmunidad celular, que entraña lo que se llama célula T de memoria, un tipo de leucocito formado parcialmente en la glándula timo, como reacción a un virus o bacteria extraños. A diferencia de las vacunas actuales, una célula T reacciona tanto a las proteínas estables del interior de un virus de gripe como a las proteínas en cambio constante de su superficie. Además, una vez formada una célula T, se perpetúa a sí misma durante generaciones. A diferencia de los anticuerpos, las células T pueden destruir células invadidas y colonizadas por virus.
“Si podemos entrenar a las células a reconocer efectivamente las proteínas internas como el virus de la gripe y conservarlas largo tiempo, tal vez se pueda elaborar una vacuna que proteja contra todas las cepas de gripe. Estamos entusiasmados”, afirmó Wherry. “Estamos empezando a ver indicios prometedores en experimentos con ratones, pero trasladar estos resultados a los seres humanos requiere una enorme cantidad de tiempo y esfuerzo”, añadió.
“El ochenta por ciento de estos procedimientos fracasan totalmente”, declara la jefa del departamento de inmunología de Wistar, Hildegund Ertl. “A algunas personas les desalienta el fracaso. Lo que me impresiona de John no es sólo que sea un buen científico, sino que tiene el temperamento para afrontar los reveses”.
Este artículo es un extracto de Flu Fighter de Arthur Allen, publicado originalmente en la revista SMITHSONIAN, edición de octubre de 2007. Arthur Allen, de Washington, D.C., es el autor de Vaccine: The Controversial Story of Medicine's Greatest Lifesaver (Vacunas: la controvertida historia de lo que más vidas salva en el campo de la medicina)
Las opiniones expresadas en este artículo no reflejan necesariamente los puntos de vista o políticas del gobierno de Estados Unidos.
Somos capaces de innovar !
Por Scott Berkun
El mayor secreto de la innovación es que cualquiera puede hacerla. La razón es simple. No es tan difícil como parece. Busque la palabra "innovar" en cualquier diccionario, y verá lo que realmente significa. En lugar de lo que usted cree que significa, encontrará algo similar a esto: innovar es "introducir novedades". Eso es todo. No dice que usted tiene que ser un genio creador, un adicto al trabajo, ni siquiera que use ropa interior limpia. Son apenas dos palabritas: introducir novedades. Y le prometo que, para cuando termine de leer este ensayo, usted será dueño de todos los secretos que necesita para innovar por sí mismo.
En la definición, la palabra clave es "novedad". La trampa común que tiende la novedad es que asumimos que "nuevo" significa algo que nunca se ha visto antes en todo el universo. Esto resulta ser la tercera presunción más ridícula en la historia de la humanidad (las otras dos presunciones ridículas las dejo para que las descubra usted mismo). Aquí está la prueba: diga el nombre de cualquier gran innovador, y le garantizo que tomó ideas prestadas del pasado y las volvió a usar para hacer cualquier cosa que fuera que le dio fama.
Los hermanos Wright, inventores del vuelo propulsado en Estados Unidos, pasaban horas observando los pájaros. Con todo lo aburrido que parezca, tenemos que agradecerles a los aficionados a observar los pájaros los aviones supersónicos que tenemos hoy. El desarrollo que hizo Picasso del cubismo, uno de los grandes movimientos artísticos de los últimos dos siglos, fue fuertemente influido por su exposición a los estilos pictóricos africanos, al igual que la labor de un pintor francés algo más viejo, Cézanne. Thomas Edison no creó el concepto del alumbrado artificial: tendría usted que mencionar a las miles de personas que murieron antes de que Edison naciera, las cuales convirtieron la madera, la cera, el aceite y otros combustibles en fuentes de luz controlables y transportables, (por no hablar de Joseph Swan, que patentó la luz eléctrica antes que Edison).
Incluso en el mundo de hoy, de avanzada tecnología, es fácil encontrar conexiones entre lo que llamamos "nuevo" y las ideas del pasado. La Web y la Internet derivan sus nombres de cosas de hace miles de años. Los primeros tejidos los hicieron las arañas, y pueblos indígenas de todo el mundo utilizaron las primeras redes para atrapar peces miles de años antes de que apareciera la primera computadora. Google, la maravillosa herramienta de búsqueda, a menudo se denomina motor de búsqueda, en referencia a un concepto de la mecánica física, no a los dígitos binarios.
Todos estos ejemplos demuestran que la clave de la innovación consiste en ampliar la perspectiva de lo que se califica como nuevo. Mientras que su idea, o el uso que usted haga de una idea existente, sean nuevos para la persona para la cual usted la crea, o si se aplica de una manera novedosa un concepto existente, usted se convierte en un innovador desde el punto de vista de esas personas, y eso es todo lo que cuenta.
Sin embargo, incluso con estas definiciones mejoradas, se necesita algo más para que ocurra la innovación. La caja de herramientas de todo innovador típico incluye tres cosas: preguntas, experimentos y confianza en sí mismo.
Preguntas: Lo mejor es comenzar con las cosas que uno hace a diario. Simplemente pregúntese: ¿qué otra persona hace esto, y de qué modo diferente lo hace? Si usted sólo conoce una manera de hacer algo, está incurriendo en una presunción de tamaño mayor. Supone que de las infinitas maneras de hacer algo, la que usted conoce es la mejor. Por ejemplo, yo soy aficionado al juego, pero no haría esa apuesta, ya que esa desventaja, del infinito contra uno, es excesivamente mala. Incluso las cosas simples, como lavar platos o anudarse los zapatos tienen docenas o centenares de enfoques alternativos para diferentes personas en todo el mundo. Todos esos métodos son posibles innovaciones para usted y para cualquiera que usted conozca. El problema es que la gente tiene que salirse de su rutina para encontrar esas alternativas y hacerlas funcionar.
¿No está seguro de cómo empezar? Es cuestión de hacer más preguntas. He aquí algunas preguntas útiles para innovadores:
¿Por qué se hace así?
¿Quién lo empezó, y por qué?
¿Qué alternativas consideraron, y qué idea reemplazó su nueva idea?
¿Cuáles son las principales quejas, mías o de mis amigos, sobre cómo hacer esto, y qué cambios lo mejorarían?
¿Cómo se hace o se ha hecho esto en otras ciudades, países, culturas o épocas?
¿Qué diferentes presunciones tenían o qué restricciones encaraban?
¿Cómo puedo aplicar algunas de estas preguntas a lo que yo hago?
Muchos grandes innovadores se plantearon mejores preguntas que cualquier otro, y esa es parte de la razón por que la tuvieron éxito. No se trataba del genio, lo que sea que eso signifique, o de ejercicios mentales supersecretos que hacían cada mañana, e incluso de cuánto dinero tenían. Fue por medio de una dedicada búsqueda de respuestas a preguntas simples que encontraron ideas que ya existían y que podrían usarse.
Isaac Newton se preguntó cómo podía la fuerza de gravedad afectar a las manzanas al igual que a la luna, y al plantearse la pregunta de ese modo, hizo observaciones y desarrolló matemáticas relacionadas con la gravedad, algo que nadie había hecho hasta entonces. Muchos de los inventos de Leonardo da Vinci comenzaron cuando se preguntó cómo fluye el agua. Fueron sus muchos estudios de ríos, corrientes y del modo en que se mueve el agua lo que condujo a sus invenciones de ruedas movidas por el agua, de maneras de mover el agua en acueductos y canales y de bombas para pozos. Si no se hubieran planteado preguntas ni hubieran mirado en torno, incluso a cosas obvias y cotidianas como el agua y la gravedad, los talentos creadores de Newton y da Vinci nunca habrían tenido una oportunidad de salir a la luz.
Ensaye usted mismo. Hacerse preguntas es una cosa, pero tratar de responder a ellas es otra. No hay nada que sustituya a la experiencia directa cuando se crean cosas. Los aspectos exclusivos de lo que uno es, incluso las cualidades propias que a usted pueden no agradarle, son un activo cuando se trata del pensamiento creador. Nadie puede ver el mundo exactamente como usted lo ve.
Esto significa que si usted puede experimentar, observar o hacer algo por sí mismo, podría descubrir lecciones y hacer observaciones que otras personas no notarán. Estas observaciones son la semilla de la innovación: Uno puede ver una idea o herramienta viejas con un punto de vista diferente al de cualquier otro en su familia, negocio o ciudad, y si usted sigue ese punto de vista, podría lograr una innovación.
Recuerde que el conocimiento que tenemos hoy del universo no surgió de libros mágicos que han estado ahí esperando por nosotros desde el origen de los tiempos. Surgió de personas curiosas que no sólo se plantearon preguntas, sino que siguieron averiguando hasta llegar donde otros no querían.
Francis Crick y James Watson, los descubridores del ADN, siguieron corazonadas e hicieron conjeturas en respuesta a sus preguntas, pasando horas en los laboratorios haciendo cosas que sus profesores creían no sólo que no eran científicas, sino también una gran pérdida de tiempo. Incluso Sócrates, el filósofo más grande del mundo occidental, era contrario a la idea de escribir ideas en libros. Si su discípulo Platón no hubiera adoptado la innovación que se conoció como la escritura y no hubiera escrito él mismo los relatos de Sócrates, no conoceríamos ninguno de sus nombres, y mucho menos el método socrático de enseñanza en el que muchas lecciones universitarias se basan hoy día.
El progreso depende de personas que piensan independientemente y siguen a su curiosidad tanto como pueden, incluso haciendo cosas que otros a su alrededor se niegan a intentar.
Intente, aprenda e inténtelo otra vez. El paso final consiste en no esperar el éxito la primera vez. Si usted hace algo nuevo para sí mismo o para sus amigos, es difícil predecir cuál será el resultado. Cuanto mayor sea la innovación, mayor serán el riesgo y el trabajo. Preparar galletas innovadoras es una cosa, pero cambiar la manera en que la gente piensa o trabaja, es otra.
Dado que satisfacer su curiosidad podría requerir largas horas de trabajo, lo que importa es el modo en que usted responde al fracaso. Por ejemplo, ¿puede encontrar el valor de responder, no con vergüenza o pesar, sino con más preguntas: ¿por qué falló esto? ¿qué puedo aprender ahora? ¿qué haré de un modo diferente la próxima vez? Si usted puede responder así, como lo hicieron a lo largo de la historia la mayoría de los grandes inventores y creadores, va bien encaminado.
Scott Berkun es autor del superventas The Myths of Innovation (Mitos de la innovación) (O'Reilly Media, Inc., 2007). Escribe acerca del pensamiento creador y la innovación en http://www.scottberkun.com.
Las opiniones expresadas en este artículo no reflejan necesariamente los puntos de vista o políticas del gobierno de Estados Unidos.
Los conceptos que conducen a seguir haciendo lo mismo
En la mayoría de los sectores las empresas se vuelven más similares con cada año que pasa: se imitan, ofrecen más de lo mismo. Basta observar a los fabricantes estadounidenses de automóviles. Más que crear su propia historia, se copian unos a otros. Cuando Toyota y Honda comenzaron a ganar dinero en el mercado, las compañías estadounidenses comenzaron a imitar a sus rivales asiáticos. Desconociendo su propia historia, convirtieron la imitación en un objetivo.
Muchas empresas establecidas siguen contestando las mismas preguntas y recurriendo a los mismos conceptos, lo que las lleva a converger hacia modelos de negocios homogéneos y a perpetuar supuestos equivocados. Revisemos alguno de ellos:
- La reducción de costos: Es una trampa que destruye valor. Enfoca a los ejecutivos en el denominador del retorno sobre el capital invertido, es decir, en como reducir la inversión y el gasto. En cambio, el numerador enfoca a los ejecutivos en la creación, en como agregar valor a la ecuación de la empresa. Corona, la cerveza importada mas vendida en el mundo, esta dispuesta a soportar una estructura de costos más altas para entregar su producto con la misma calidad en cada rincón del globo, por lo que embotella cada unidad en México. Producir íntegramente en el país de origen ha sido una clave de éxito. Desde luego, es importante mantener un estricto control sobre los costos, pero las compañías que solo hacen eso, sin aumentar el numerador, están destinadas a perderse en el olvido. En lugar de eso, las mejores empresas consideran una estructura de costos competitiva una apuesta que les permite entrar al juego, mientras confían en la innovación para ganar.
- Escuchar al cliente: Un concepto generalizado, que podría explicar por que tantas empresas son tan semejantes. El cliente dice a todos lo mismo. Por consiguiente, los proveedores entregan lo mismo, convirtiendo el escenario en uno de “commodities” y de tiranía del precio. Esto genera una cultura de uniformidad. La innovación requiere que las empresas anticipen las necesidades emergentes y proporcionen soluciones antes de que los clientes puedan articular qué es lo que desean.
- La satisfacción del cliente: Otro concepto que preserva el hacer más de lo mismo. Significa que el cliente espera lo mismo. Pero un cliente no desea ser satisfecho; desea ser sorprendido. De hecho, e concepto asociado de lealtad del cliente realmente no existe; no hay tal cosa como un cliente fiel. Los clientes cambian naturalmente tan pronto como perciben más valor en otra parte.
- Benchmarking: Hace que el problema de mas de lo mismo se vuelva aún más agudo. Crea una obsesión por la imitación y una fijación con los competidores, no con encontrar maneras de entregar una propuesta de valor única y compleja. Es como en la fábula de los perros y la liebre: “Si dos perros persiguen una liebre, y el de adelante no lo alcanza, el de atrás menos”. Los perros están tan preocupados en perseguirse a si mismos, que nunca alcanzan la liebre.
- La ventaja competitiva: Para estas empresas el concepto de ventaja competitiva se centra también en los competidores, en ser gradualmente mejor, marginalmente mejor. Si los pintores siguieran la misma mentalidad de los ejecutivos tradicionales, tendríamos millones de Monas Lisas. Una más barata que la anterior, sólo con unas cuantas “mejoras graduales”.
Muchas empresas establecidas siguen contestando las mismas preguntas y recurriendo a los mismos conceptos, lo que las lleva a converger hacia modelos de negocios homogéneos y a perpetuar supuestos equivocados. Revisemos alguno de ellos:
- La reducción de costos: Es una trampa que destruye valor. Enfoca a los ejecutivos en el denominador del retorno sobre el capital invertido, es decir, en como reducir la inversión y el gasto. En cambio, el numerador enfoca a los ejecutivos en la creación, en como agregar valor a la ecuación de la empresa. Corona, la cerveza importada mas vendida en el mundo, esta dispuesta a soportar una estructura de costos más altas para entregar su producto con la misma calidad en cada rincón del globo, por lo que embotella cada unidad en México. Producir íntegramente en el país de origen ha sido una clave de éxito. Desde luego, es importante mantener un estricto control sobre los costos, pero las compañías que solo hacen eso, sin aumentar el numerador, están destinadas a perderse en el olvido. En lugar de eso, las mejores empresas consideran una estructura de costos competitiva una apuesta que les permite entrar al juego, mientras confían en la innovación para ganar.
- Escuchar al cliente: Un concepto generalizado, que podría explicar por que tantas empresas son tan semejantes. El cliente dice a todos lo mismo. Por consiguiente, los proveedores entregan lo mismo, convirtiendo el escenario en uno de “commodities” y de tiranía del precio. Esto genera una cultura de uniformidad. La innovación requiere que las empresas anticipen las necesidades emergentes y proporcionen soluciones antes de que los clientes puedan articular qué es lo que desean.
- La satisfacción del cliente: Otro concepto que preserva el hacer más de lo mismo. Significa que el cliente espera lo mismo. Pero un cliente no desea ser satisfecho; desea ser sorprendido. De hecho, e concepto asociado de lealtad del cliente realmente no existe; no hay tal cosa como un cliente fiel. Los clientes cambian naturalmente tan pronto como perciben más valor en otra parte.
- Benchmarking: Hace que el problema de mas de lo mismo se vuelva aún más agudo. Crea una obsesión por la imitación y una fijación con los competidores, no con encontrar maneras de entregar una propuesta de valor única y compleja. Es como en la fábula de los perros y la liebre: “Si dos perros persiguen una liebre, y el de adelante no lo alcanza, el de atrás menos”. Los perros están tan preocupados en perseguirse a si mismos, que nunca alcanzan la liebre.
- La ventaja competitiva: Para estas empresas el concepto de ventaja competitiva se centra también en los competidores, en ser gradualmente mejor, marginalmente mejor. Si los pintores siguieran la misma mentalidad de los ejecutivos tradicionales, tendríamos millones de Monas Lisas. Una más barata que la anterior, sólo con unas cuantas “mejoras graduales”.
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* Contribución de Alejandro Ruelas-Gossi. Profesor y editor de la Adolfo Ibáñez School , Miami, Florida.
